Een zorg­vul­dig opge­bouwd ima­go kan tegen­woor­dig door één mis­stap en de impact van soci­al media, in enke­le secon­den wor­den neer­ge­haald. Bedrij­ven doen er goed aan dit te besef­fen en voor­be­reid te zijn op onver­wach­te dis­rup­tie.

Bekijk onder­staan­de video met Sandra van Loon – Ver­cau­te­ren

 

 

Onder­ne­min­gen nemen dage­lijks keu­zes om de con­ti­nu­ï­teit van hun orga­ni­sa­tie te waar­bor­gen. Van fysie­ke winkel naar onli­ne, van fos­siel naar duur­zaam, van gis­sen naar data, en van vas­te con­trac­ten naar flex­werk. Dit is uit­da­gend, maar bedrij­ven blij­ven tij­dens der­ge­lij­ke omsla­gen zelf ‘in char­ge’. Dat wordt moei­lij­ker in situ­a­ties waar­op we geen grip heb­ben en die razend­snel voor gro­te pro­ble­men kun­nen zor­gen. Dan heb­ben we het over de explo­sie­ve mix van per­cep­tie, mora­li­teit, publie­ke opi­nie en soci­al media.

Legaal kan ook con­tro­ver­si­eel zijn

Wat te doen als de publie­ke opi­nie zich tegen je keert? Dank­zij soci­al media kan het ima­go van een onder­ne­ming in lut­te­le secon­den afge­bro­ken wor­den. En niet alleen van­we­ge mis­stan­den. Advo­ca­ten en nota­ris­sen hel­pen bedrij­ven hun weg te vin­den in een woud aan regels en bepa­lin­gen. De wet is lei­dend, maar voor de publie­ke opi­nie maakt dit wei­nig uit. De bui­ten­we­reld kan het rechts­gel­dig han­de­len van de onder­ne­mer als­nog als immo­reel beoor­de­len.

Op een bepaal­de manier is de kracht van de publie­ke opi­nie bedrei­gen­der voor de con­ti­nu­ï­teit van onder­ne­min­gen dan ande­re exter­ne fac­to­ren, zoals de ver­an­de­ren­de wereld of stren­ge toe­zicht­hou­ders. Dat heeft voor­al te maken met de dyna­miek. Een golf van publie­ke ver­ont­waar­di­ging over­valt bedrij­ven en de scha­de is daar­mee al aan­ge­richt voor­dat über­haupt vali­da­tie heeft plaats­ge­von­den.

Per­cep­tie wint het van rea­li­teit

Aan regels vol­doe je of vol­doe je niet. Mora­li­teit en ethiek daar­en­te­gen zijn nau­we­lijks te ‘van­gen’, omdat deze voor ieder­een ver­schil­len en ook razend­snel weer kun­nen ver­an­de­ren. Denk aan dis­cus­sies over bonus­sen of de Pana­ma Papers. Dat kan onrecht­vaar­dig voe­len. Je maakt afspra­ken met de over­heid, je houdt je aan die regels, en opeens geldt dit han­de­len voor het publiek als iets dat ‘echt niet meer kan’. Door het gebruik van soci­al media kun­nen inci­den­ten bin­nen een mum van tijd een per­cep­tie schep­pen die belang­rij­ker wordt dan de waar­heid.

Hoe we ook over deze ont­wik­ke­lin­gen mogen den­ken, het is de maat­schap­pe­lij­ke rea­li­teit waar­mee we te maken heb­ben. Con­ti­nu­ï­teit hangt onder ande­re af van het bewa­ken van de mar­ges en bij­voor­beeld goede afspra­ken met leve­ran­ciers. Dat kun­nen we. Maat­schap­pe­lij­ke ver­ont­waar­di­ging en soci­al media het­zes zijn ongrijp­baar en daar­om, mijns inziens, poten­ti­eel gevaar­lij­ker. Bedrij­ven moe­ten daar reke­ning mee hou­den. Maar hoe?

Een belang­rij­ke stap is om de onder­ne­ming in een meer maat­schap­pe­lij­ke con­text te zien. Het mana­ge­ment moet zich­zelf de vraag stel­len: vin­den wij wat we doen, maat­schap­pe­lijk accep­ta­bel? En is dat over tien jaar ook nog zo? Wor­den we over tien jaar niet afge­re­kend op zaken die nu alge­meen geac­cep­teerd zijn?

Orga­ni­seer een tegen­ge­luid

Het is belang­rijk om je te omrin­gen met een diver­se groep men­sen als klank­bord. Men­sen die van­uit ver­schil­len­de ach­ter­gron­den kri­ti­sche vra­gen stel­len en die ieder­een scherp hou­den. Tegen­spraak brengt ons ver­der. Te vaak zijn we gericht op de kor­te ter­mijn. En als er een lan­ge­ter­mijn­vi­sie is, dan blijft die vaak te vaag of wei­nig urgent. For­mu­leer de visie van de orga­ni­sa­tie. Dat is iets anders dan de visie van het bestuur, want het bestuur ziet er over drie jaar vaak weer anders uit.

Daar­naast is het van groot belang om ethi­sche regels en pro­to­col­len te heb­ben die voor ieder­een dui­de­lijk zijn. Niet alle situ­a­ties zijn te voor­ko­men, maar je wilt er in elk geval zeker van zijn dat je er alles aan hebt gedaan om onge­wens­te gevol­gen te voor­ko­men. En mocht het onver­hoopt toch fout lopen, dan weet in ieder geval ieder­een wat er van ze wordt ver­wacht. Bewust­wor­ding en voor­be­rei­ding zijn essen­ti­eel.
Deze aspec­ten kun je voor een groot deel bor­gen in je cor­po­ra­te gover­nan­ce-struc­tuur.
Als we hier van­daag aan voor­bij­gaan, wor­den we mor­gen inge­haald door de maat­schap­pe­lij­ke rea­li­teit.

 

Niet kie­zen is geen optie. Wie wil over­le­ven, moet open­staan voor ver­an­de­ring. Lees de visie van Frank Zandee op hoe je als bestuur­der voor­bij de waan van de dag kunt kij­ken.

Als board is het ver­lei­de­lijk om pres­ta­ties af te meten aan finan­ci­ë­le KPI’s. Want cij­fers lie­gen niet. Maar daar ligt vol­gens Jan Padberg juist het gevaar.