In tij­den van onze­ker­heid schie­ten veel bestuur­ders in een kramp. De gele­de­ren wor­den geslo­ten en hulp van bui­ten wordt pas inge­scha­keld als het twee voor twaalf is. Goede con­trac­ten kun­nen veel onze­ker­heid voor­ko­men. Maar daar­mee ben je er nog niet.

Het leven van een bestuur­der zit vol onze­ker­he­den. Daar­om gaat er wei­nig boven een con­tract. Zwart op wit, hand­te­ke­ning – zo voelt vas­tig­heid. Toch voegt de prak­tijk van het zaken­le­ven zich niet altijd naar de let­ter­tjes in het con­tract. Is dat te voor­ko­men? Wat kunt u als bestuur­der doen om zeker te zijn van uw zaak?

Details

Naar een con­tract wil je nooit meer hoe­ven omkij­ken. Je haalt ‘m pas weer uit de lade als het mis­gaat. Maar als dat gebeurt, volgt er niet zel­den een dom­per voor bestuur­ders: de bepa­lin­gen blij­ken bij nade­re inspec­tie min­der dui­de­lijk dan gedacht of gehoopt. Niet voor niets bestaat een groot deel van mijn werk als advo­caat uit het inter­pre­te­ren van con­trac­ten.

Een ondui­de­lij­ke con­tract­be­pa­ling kan zit­ten in de klein­ste details. Een ont­bre­ken­de kom­ma kan de bete­ke­nis van een zin al mul­ti-inter­pre­ta­bel maken. Uit­ein­de­lijk gaat het om de kern­vraag: wat heb­ben de par­tij­en bedoeld af te spre­ken? Als bestuur­der kan je een beroep doen op een clau­su­le, die door de ande­re par­tij anders wordt gele­zen. Dan beland je al snel in een wel­les-nie­tes-spel­le­tje over pun­ten en komma’s.

Mis­plaatst ver­trou­wen

Ondui­de­lij­ke bepa­lin­gen zijn meest­al toe te schrij­ven aan mis­plaatst ver­trou­wen. Soms zijn par­tij­en heel enthou­si­ast over een samen­wer­king en is de heer­sen­de gedach­te: het zal wel goed zijn. Bestuur­ders doen er daar­om goed aan om een con­tract altijd in de juis­te con­text te laten plaat­sen. In deze over­we­gin­gen wor­den de oor­spron­ke­lij­ke bedoe­lin­gen van bei­de par­tij­en vast­ge­legd. Heeft een bedrijf bij­voor­beeld een nieuw schip nodig, dan moet dui­de­lijk wor­den gemaakt dat dit schip bedoeld is te bag­ge­ren, en waar­toe het schip der­hal­ve in staat moet zijn. Op deze over­we­gin­gen kan je in een later sta­di­um terug­grij­pen: dít was onze bedoe­ling met het con­tract.

Daar­naast kun je ande­re zeker­he­den inbou­wen, zoals een beta­lings­ver­plich­ting, pand­recht, hypo­theek­recht of een voor­schot. Daar­mee leg je een deel van het risi­co bij de ande­re par­tij neer. Komt die de afspra­ken niet na, dan treedt een boe­te­clau­su­le in wer­king.

De ande­re par­tij wil óók zeker­heid

Maar als bestuur­der ben je niet de eni­ge die op zoek is naar zeker­heid. Dat geldt uiter­aard net zo goed voor de ande­re par­tij. In mijn prak­tijk zie ik dat bestuur­ders dat aspect nog­al eens uit het oog ver­lie­zen, voor­al in peri­o­des waar­in het even wat min­der gaat. Ont­staat er onze­ker­heid over de toe­komst, dan gaan vaak opeens de lui­ken dicht. Dan stopt het C-level opeens met open com­mu­ni­ce­ren rich­ting de fis­cus, de bank of afne­mers. Ter­wijl die open­heid, juist in zul­ke situ­a­ties, cru­ci­aal is. Hele­maal voor de bank en de Belas­ting­dienst. Zij wil­len de zeker­heid dat het finan­cie­rings­con­tract wordt nage­ko­men en dat er belas­ting wordt betaald.

Schiet niet in een kramp, maar houd de lij­nen open: dit speelt er, hoe kun­nen we daar samen uit­ko­men? Neem daar­naast ook alle sta­ke­hol­ders in en rond­om de orga­ni­sa­tie mee. Dat kan onge­lo­fe­lijk moei­lijk zijn, want wan­neer zeg je wat tegen wie?

Anti­ci­pe­ren op de toe­komst

Het lot van een onder­ne­ming hangt nauw samen met de vaar­dig­he­den van per­so­nen die de orga­ni­sa­tie run­nen. Als twee bedrij­ven in ver­ge­lijk­ba­re pro­ble­men zit­ten, in ver­ge­lijk­ba­re eco­no­mi­sche omstan­dig­he­den, gaat de een wel fail­liet en de ander niet. Hoe kan dat?

Anti­ci­pe­ren is het sleu­tel­woord. Het ene bedrijf is alert, het ande­re te wei­nig. Toren­ho­ge schul­den staan niet van de ene op de ande­re dag op de balans, die bouw je op. Een finan­cie­rings­con­tract is niet opeens afge­lo­pen, de loop­tijd was bekend – en dus ook dat er een nieuw (hoger) ren­te­per­cen­ta­ge zat aan te komen. Een ver­hui­zing over­komt je niet, daar werk je als bestuur jaren­lang naar­toe. Toch gaat het na een ver­hui­zing opval­lend vaak berg­af­waarts met bedrij­ven.

Bestuur­ders zijn onder­ne­mers. Die zijn opti­mis­tisch inge­steld. Maar die kracht kan tege­lij­ker­tijd de zwak­te zijn. Soms zijn bestuur­ders geneigd meer reke­ning te hou­den met kan­sen dan met bedrei­gin­gen. Zorg daar­om voor balans in het bestuur. In een bestuur met alleen maar positivo’s, of een domi­nan­te voor­zit­ter en wei­nig inter­ne tegen­spraak, raakt het beeld op de wer­ke­lijk­heid ver­troe­beld.

Houd rust en zorg voor een paper trail

In zo’n situ­a­tie is het ook geen won­der dat je als bestuur­der in de kramp schiet bij pro­ble­men, want nie­mand had ze voor­zien. Dat bete­kent ook dat je stan­daard te laat bent met het inscha­ke­len van hulp. Vaak word ik pas om twee voor twaalf bena­derd. Als een advi­seur om elf uur aan­haakt, dan kun­nen alle opties rus­tig wor­den over­wo­gen: doch­ter­on­der­ne­min­gen ver­ko­pen? Vast­goed outsour­cen? Gro­te maat­re­ge­len neem je lie­ver niet onder druk. Er moet tijd zijn voor een pro­ces waar­in her­struc­tu­re­ring kan plaats­vin­den zon­der onrust te cre­ë­ren.

In elk geval geldt dat het paper trail op orde moet zijn. Fou­te beslis­sin­gen horen bij het onder­ne­mer­schap, maar dat geldt ook voor docu­men­ta­tie. Als bestuur­der moet je te allen tij­de in staat zijn om besluit­vor­ming ach­ter­af te kun­nen moti­ve­ren. Net als bij con­trac­ten, draait het ook hier om het schet­sen van de con­text. Bestuur­ders die oog hou­den voor de omstan­dig­he­den, daar­op acte­ren én die ook docu­men­te­ren, cre­ë­ren voor zich­zelf én hun orga­ni­sa­tie een vast fun­da­ment voor onze­ke­re tij­den.

In de zorg balanceren bestuurders tussen wat juridisch kan, en wat publiekelijk acceptabel is. Jan Andringa over hoe je in dit mijnenveld van belangen zekerheid krijgt over de te volgen richting.